E SE FERMARSI FOSSE IL MODO MIGLIORE PER ANDARE PIÙ VELOCI?

Quando la pressione del fare ci fa perdere di vista il perché e la direzione comune.

Ti è mai capitato di uscire da una riunione importante con una strana sensazione?

Tutti hanno parlato. Le decisioni, almeno apparentemente, sono state prese.

Gli obiettivi sono chiari, ma tu hai quella strana sensazione che qualcosa non torna perchè subito dopo:

Una direzione difende il proprio territorio.
Qualcuno trattiene un’informazione.
Due manager continuano una battaglia iniziata mesi prima.
Qualcun altro preferisce non esporsi.
C’è chi dice sì durante la riunione e poi agisce diversamente fuori.

E mentre tutti sono impegnati a proteggere posizioni, budget, persone, risultati e reputazione, il problema per cui ci si era riuniti rischia quasi di passare in secondo piano.

Ti riconosci in qualcuna di queste situazioni?

Se la risposta è sì, forse hai già incontrato un piccolo pezzo della Terra di Mezzo anche nella tua organizzazione.

QUANDO TUTTI COMBATTONO LA PROPRIA BATTAGLIA

Ne Il Signore degli Anelli incombe una minaccia capace di travolgere tutti. Eppure popoli e regni diversi faticano a unire le proprie forze. Pesano antiche rivalità, diffidenze, interessi, ferite mai dimenticate.

Chiunque ha le proprie ragioni.

Ed è proprio questo uno degli aspetti che trovo più interessanti. Perché anche nelle organizzazioni raramente qualcuno si alza la mattina pensando: “Oggi farò qualcosa contro l’interesse della mia azienda.”

Ciascuno può avere ottime ragioni per difendere il proprio budget, il proprio team, la propria funzione, una decisione presa o un risultato promesso. Il problema nasce quando tante ragioni individualmente comprensibili producono un risultato collettivomente disfunzionale .

Marketing contro Vendite.
Sede centrale contro Rete.
Una direzione contro un’altra.
Il nuovo management contro quello precedente.
E qualche volta, semplicemente, io contro te .

A quel punto vale la pena fermarsi e chiedersi:

Quanto costa a un’Organizzazione quando ciascuno cerca di vincere la propria battaglia e nessuno si occupa più di vincere la guerra?

QUANDO IL POTERE CAMBIA LE RELAZIONI

Nella Terra di Mezzo c’è qualcosa capace di mettere alla prova persino le alleanze più solide: l’Anello .

Rappresenta il potere, ma soprattutto ciò che il desiderio di potere può attivare nelle persone: bisogno di controllo, ambizione, paura di perdere ciò che si possiede, desiderio di prevalere.

Nelle organizzazioni accade qualcosa di molto più quotidiano. Non abbiamo un Anello da conquistare, ma abbiamo ruoli, promozioni, budget, informazioni, visibilità, riconoscimento, vicinanza al vertice .

Tutti gli elementi legittimi della vita organizzativa. Il problema nasce quando ottenere o difendere ciò che ci dà potere diventa più importante dell’obiettivo comune .

Ed è allora che qualcosa cambia.

Le informazioni iniziano a circolare meno.
Il confronto diventa difesa.
L’errore diventa qualcosa da nascondere.
Il collega non è più qualcuno con cui risolvere un problema, ma qualcuno dal quale proteggersi.

QUANDO DIVENTA DIFFICILE CAPIRE DI CHI FIDARSI

Anche Frodo, durante il suo viaggio, si trova progressivamente davanti a questa difficoltà.

Il potere dell’Anello contamina le relazioni. Diventa sempre più difficile distinguere chi possa essere davvero un alleato, chi possa trasformarsi in una minaccia e a chi affidarsi .

Quanto è lontano tutto questo dalla vita di un’organizzazione?

Hai mai ricevuto un’informazione chiedendoti se fosse davvero completa?

Hai mai evitato di dire ciò che pensavi perché non eri sicuro di come sarebbe stato utilizzato?

Hai mai partecipato a una riunione nella quale tutti sembravano d’accordo, sapendo che il vero confronto sarebbe avvenuto dopo?

Quando la fiducia diminuisce, l’organizzazione non smette necessariamente di funzionare. Ma comincia a funzionare con un costo molto più alto.

Servono più controlli.
Più fatica.
Più tempo per decidere.
Le persone diventano prudenti.
Le idee più scomode non vengono dette.
Gli errori sono noti ma non si fa nulla.
Le decisioni rallentano.
E alcune persone, prima o poi, possono decidere di andarsene.

Ma c’è un costo ancora più difficile da misurare:

l’energia organizzativa sprecata.

Se utilizziamo una parte importante delle nostre energie per proteggerci dal sistema, quanta energia ci rimane per innovare, collaborare, decidere e creare valore?

E INTANTO CONTINUIAMO A CORRERE!!

Ed eccoci a uno dei grandi paradossi delle organizzazioni di oggi.

Tutto ci chiede velocità.
I mercati rimangono.
La tecnologia accelera.
L’Intelligenza Artificiale modifica processi e competenze.
I clienti chiedono risposte sempre più rapide.
Gli obiettivi si susseguono.

e così inizia la gara nascosta a chi procede per primo, a chi cambia per primo, a chi arriva prima degli altri anche a scapito di chi ti sta vicino.

E così rischiamo di entrare nella ruota del criceto organizzativa .

Riunioni.
Posta.
KPI.
Urgenza.
Presentazioni.
Decisioni.
Nuovi problemi da risolvere.
Correremo continuamente.

Fino a quando può accadere qualcosa di paradossale:

diventiamo bravissimi ad andare sempre più velocemente senza domandarci abbastanza spesso dove stiamo andando.

ma ciò che è peggio senza domandarci: PERCHÉ?

PROPRIO PERCHÉ DOBBIAMO CORRERE, ABBIAMO BISOGNO DI SAPERCI FERMARE

Fermarsi, in un’organizzazione orientata ai risultati, può sembrare una perdita di tempo.

Io credo che possa essere esattamente il contrario. Fermarsi non significa smettere di agire.

Significa uscire per un momento dalla ruota.

Significa acquisire Presenza.
Significa Salire di quota.
Significa guardare la situazione dall’alto invece di continuare ad osservarla dal punto esatto nel quale siamo coinvolti.

Perché quando siamo dentro un conflitto vediamo soprattutto la nostra posizione. Quando siamo dentro un’urgenza vediamo soprattutto il problema immediato.

Quando siamo dentro una lotta di potere rischiamo di vedere l’altro come antagonista.

Prendere la distanza permette di vedere il sistema nella sua interezza e di recuperare alcune domande che nella corsa quotidiana rischiamo di perdere:

Qual è il vero problema che stiamo cercando di risolvere?

Qual è l’obiettivo che dovrebbe unirci?

Quali battaglie interne ci stanno facendo disperdere energia?

E inoltre:

Io quale parte sto giocando in tutto questo?

Perché è relativamente facile riconoscere l’ego degli altri. I silos degli altri. Le lotte di potere degli altri.

Molto più difficile è domandarsi: Che cosa sto facendo IO per alimentare, magari inconsapevolmente, proprio la dinamica che critico?

CHI PUÒ AIUTARCI A SALIRE DI QUOTA?

Qui ritorna la Terra di Mezzo. Gandalf non elimina le differenze. Non pretende che tutti diventino amici. Non combatte tutte le battaglie al posto degli altri.

La sua forza è anche nella capacità di vedere ciò che sta accadendo da una prospettiva più ampia , collegare ciò che agli altri appare separato e riportare l’attenzione su qualcosa di più grande degli interessi delle singole parti.

E la storia ci offre contemporaneamente un avvertimento. Persino chi dovrebbe essere saggio può essere sedotto dal potere: Saruman ne è la dimostrazione .

Allora la domanda diventa ancora più interessante:

Quando tutti siamo dentro il sistema, chi ci aiuta a guardarlo da fuori?

Può essere un leader capace di mettere temporaneamente da parte il proprio interesse.
Può essere l’HR.
Può essere il Board.
Può essere una persona autorevole che riesce a riportare il confronto dal “io contro te” al “noi di fronte al problema” .

E qualche volta può essere utile uno sguardo esterno , non coinvolto nelle gerarchie, nelle alleanze, nelle storie e negli interessi che hanno prodotto quella situazione.

IL COACH NON È GANDALF

Non possiede una bacchetta magica. Non giudica chi ha ragione e chi no. Non elimina i conflitti, Non decide la strategia al posto del management. E non trasforma persone con idee diverse in persone che improvvisamente la pensano tutte allo stesso modo.

Perché il conflitto non è necessariamente il problema.

Un’organizzazione sana non è quella nella quale nessuno dissente. È quella nella quale le persone possono confrontarsi, anche duramente, senza dimenticare l’obiettivo che le unisce. Il problema nasce quando, mentre difendiamo le nostre posizioni, perdiamo di vista ciò che dovremmo tenerci insieme.

Uno spazio di coaching può aiutare un leader o un team proprio a fare questo:

fermarsi,
prendere distanza
rendere visibili le dinamiche che, dall’interno, sono diventate difficili da riconoscere.
farsi le domande giuste
trovare motivazioni e nuove modalità per superarle

4 PICCOLE AZIONI PER USCIRE DALLA “TERRA DI MEZZO” ORGANIZZATIVA

1. Riporta al centro l’obiettivo comune.
Quando il confronto si irrigidisce, chiediti: qual è il risultato superiore rispetto agli interessi delle singole parti?

2. Porta alla luce il conflitto.
Non lasciare che agisca sotto traccia. Il problema non sono le opinioni differenti, ma le dinamiche che non possono essere nominate.

3. Ricostruisci spazi di fiducia.
Le persone devono poter portare un dubbio, un errore, una cattiva notizia o un’opinione contraria senza diventare per questo “il nemico”.

4. Prima di guardare gli altri, guarda te stesso.
Domandati: quale mio comportamento sta contribuendo alla situazione che vorrei cambiare?

Perché nessun cambiamento organizzativo è davvero tale se riguarda sempre gli altri .

FERMARSI. E POI RIPARTIRE.

Fermarsi non significa contemplare il problema all’infinito. Significa:

FERMARSI → OSSERVARE → COMPRENDERE → SCEGLIERE → AGIRE

Perché l’obiettivo rimane il risultato. Ma un risultato sostenibile difficilmente nasce da un’organizzazione nella quale una parte importante dell’energia viene consumata per difendersi, combattere battaglie interne o proteggere posizioni.

Forse, allora, prima della prossima riunione strategica potresti portarci dietro tre domande:

Qual è oggi il vero obiettivo che dovrebbe unirci?
Quali dinamiche interne ci stanno facendo disperdere energia?
E che cosa sto facendo io per alimentarle — o per cambiarle?

La Terra di Mezzo non si salva perché improvvisamente tutti diventano amici. Si salva quando persone profondamente diverse comprendono che esiste qualcosa di più importante delle loro divisioni .

Forse vale anche per le nostre organizzazioni.

Perché la leadership non significa avere sempre la risposta. Non significa portare tutto il peso da soli. E non significa necessariamente correre più degli altri.

A volte significa avere il coraggio di fermarsi, salire di quota e chiedersi:

Stiamo ancora andando tutti nella stessa direzione?
E io, da leader, sto contribuendo a portarci lì?

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