Qualche giorno fa ho partecipazione al Purpose Day 2026 , dedicato al tema “Driving Technology to Shape Meaningful Futures” .
Tanti gli stimoli, ma alcuni hanno continuato a lavorare dentro di me anche dopo la fine del convegno. Uno, in particolare:
“la tecnologia non è neutrale”
Ogni tecnologia nasce da scelte umane. Decidiamo quali problemi risolvere, cosa misurare, cosa privilegiare, cosa automatizzare, quali risultati vincenti.
In ogni tecnologica c’è quindi, più o meno consapevolmente, un’etica e una visione dell’uomo, del lavoro e della società: esprimiamo ciò che siamo e ciò che vogliamo diventare.
Ed è qui che entra in gioco il Purpose.
È una parola molto utilizzata nelle organizzazioni. Ma cosa significa davvero?
Per me significa innanzitutto dare un senso profondo e un perché a ciò che facciamo.
Significa fermarsi e farsi domande di senso.
Significa alzare lo sguardo dal particolare e ampliare la prospettiva, considerando non soltanto ciò che una decisione ci permette di ottenere nell’immediato, ma anche ciò che coinvolge e su cui produce un impatto: persone, organizzazioni, società, ambiente.
Filosofia? Forse, in parte.
Ma credo che oggi ne abbiamo particolarmente bisogno.
L’AI può aiutarci ad andare più velocemente. Il Purpose dovrebbe aiutarci a capire dove vogliamo andare e perché.
Innovazione significa sempre progresso?
Un’altra affermazione emersa durante il convegno mi ha fatto riflettere:
“L’innovazione non è sempre sinonimo di progresso.”
Innovazione e progresso non sono necessariamente sinonimi.
Ma allora, che cosa intendiamo per progresso?
Per me significa creare valore senza dimenticare chi beneficia delle nostre scelte, chi ne sostiene i costi e quale eredità lasciamo alle persone, alla società e all’ambiente.
Non considero il progresso ciò che aumenta ricchezza ed efficienza se, contemporaneamente, concentra i benefici nelle mani di pochissimi, impoverisce intere collettività, depaupera l’ambiente o sottrae dignità al lavoro e alle persone.
Chi trae realmente vantaggio dalle nostre scelte?
Chi ne sostiene i costi?
Quali conseguenze lasceranno nel tempo?
Sono domande che credo di porci più spesso.
Stiamo utilizzando l’AI. Ma per fare cosa?
Anche le risposte raccolte tra i partecipanti al Purpose Day offrono qualche spunto.
Solo il 5% dichiara che le tecnologie avanzate non sono ancora adottate nella propria organizzazione; il 35% le utilizza in team specifici o casi d’uso e il 28% parla di un’adozione diffusa in più processi o unità aziendali.
Ma soltanto il 13% indica una vera integrazione strategica a tutti i livelli.
E quando si domanda per quale motivo venga utilizzata l’AI, al primo posto troviamo efficienza e produttività (34%) , seguite dal supporto alle decisioni (28%) .
Dati comprensibili. Ma mi hanno fatto nascere una domanda:
stiamo utilizzando l’AI soprattutto per fare più velocemente ciò che già facevamo o anche per ripensare ciò che facciamo e, soprattutto, il perché lo facciamo?
Per scegliere bisogna prima comprendere
Durante il convegno si è parlato di Human Agency : la capacità dell’essere umano di mantenere scelta e responsabilità nell’era delle tecnologie esponenziali.
Ma credo ci sia un passaggio precedente. Per poter scegliere davvero dobbiamo prima essere in grado di comprendere.
Le situazioni che affrontiamo sono sempre più complesse e interdipendenti. Scegliere significa saperne di più leggere i diversi aspetti, coglierne le relazioni confrontare, alternative e valutarne le conseguenze, comprese quelle meno evidenti e immediate.
Senza questa capacità, la scelta rischia di diventare soltanto apparente. Possiamo continuare a essere formalmente al comando e scoprire di non essere più in grado di governare ciò che abbiamo creato, perché ci mancano la consapevolezza o gli strumenti necessari per comprenderlo e controllarlo.
Un acceleratore sempre più potente. Ma i freni?
Sul futuro dell’AI si parla giustamente della necessità di norme, limiti e regole e del ruolo che politica e società devono avere nel definirli.
Credo però che questo, da solo, non sia sufficiente. La responsabilità non può iniziare soltanto quando una tecnologia è già stata costruita e immessa nel mondo.
Mi viene in mente un’immagine molto semplice.
Da chi costruisce una macchina mi aspetto che non la metta sulla strada soltanto con un acceleratore sempre più potente. Mi aspetto che progetti contemporaneamente freni adeguati, sistemi di sicurezza e la possibilità di mantenere il controllo.
Saremmo disposti a mettere su strada un’automobile potentissima sapendo che i freni verranno progettati dopo?
Allo stesso modo, sicurezza, limiti e possibilità di controllo dovrebbero essere parte integrante della progettazione tecnologica.
La responsabilità dovrebbe crescere insieme alla potenza dello strumento.
Le chiamiamo ancora “soft skill”?
Se l’AI aumenta enormemente la nostra capacità di fare, diventa ancora più strategica la nostra capacità di comprendere, valutare e scegliere.
Pensiero critico, capacità di porre domande, ascolto, immaginazione, intuizione, empatia, consapevolezza, responsabilità e visione sistemica non sono più semplicemente competenze “soft”. Stanno diventando competenze strategiche per le organizzazioni.
L’AI può offrirci sempre più risposte. Ma qualcuno dovrà continuare a formulare le domande, interpretare quelle risposte, comprenderne le implicazioni e decidere che cosa farne.
E se una parte dello Human Advantage fosse nella diversità?
Questa è una riflessione che ho maturato dopo il convegno.
Forse una delle grandi risorse che abbiamo nelle organizzazioni è proprio la possibilità di mettere insieme esperienze e modi diversi di guardare il mondo.
Pensiamo anche alle diverse generazioni che convivono oggi nelle organizzazioni.
Senza rinchiuderle in stereotipi, chi ha attraversato molti anni di vita organizzativa può portare esperienza, memoria delle conseguenze delle decisioni e una prospettiva temporale più ampia.
Chi è cresciuto in un ambiente maggiormente digitale può portare familiarità con le nuove tecnologie, velocità di sperimentazione, apertura al cambiamento e modi diversi di affrontare i problemi.
Ma il punto non è stabilire quale visione sia migliore.
E se impariamo a integrarle?
Esperienza e sperimentazione. Memoria e innovazione. Riflessione e velocità. Visione di lungo periodo e capacità di agire nel presente.
La diversità, da sola, non produce necessariamente valore.
Diventa valore quando prospettive differenti non si limitano a convivere, ma si confrontano, si contaminano e migliorano la qualità delle decisioni.
Forse una parte dello Human Advantage sta proprio qui: nella capacità di trasformare la diversità in intelligenza collettiva .
La domanda, allora, forse è un’altra
Una frase riportata durante il Purpose Day sintetizza bene il senso delle riflessioni che mi sono portata a casa:
“Il futuro non sarà definito dal livello di intelligenza raggiunto dall’IA, ma dalla qualità degli scopi per cui gli esseri umani sceglieranno di instaurare una relazione con essa.”
Forse dobbiamo smettere di domandarci soltanto:
quanto diventerà intelligente l’AI?
e iniziare a chiederci:
quanto saremo capaci di mantenere consapevolezza, capacità critica, responsabilità e governo delle nostre scelte.
Perché non basta affermare che l’essere umano deve rimanere al centro.
Per rimanere davvero al centro deve conservare la capacità di comprendere, scegliere e governare sistemi sempre più potenti e complessi.
Chiudo quindi questo articolo lasciando a manager, HR, a chi sviluppa tecnologia e a tutti coloro che operano nelle organizzazioni questa domanda:
Quale organizzazione – e quale futuro – stiamo costruendo attraverso il modo in cui scegliamo di utilizzare l’Intelligenza Artificiale?