Per governare l’Intelligenza Artificiale serviranno competenze sempre più umane.
È una delle riflessioni che porto con me dal Convivio “Strategie e strumenti per l’HR – HUMAN TECH”, organizzato dalla casa editrice ESTE e dalla rivista Persone&Conoscenze.
Una giornata dedicata all’IA, alla trasformazione del lavoro e, soprattutto, alle persone. Perché, paradossalmente, più abbiamo parlato di tecnologia, più siamo tornati a parlare dell’essere umano.
Il rischio non è l’IA. È ciò che smettiamo di allenare
L’IA generativa sta già modificando processi, ruoli, competenze e modalità decisionali. Analizza enormi quantità di dati, individua correlazioni, scrive, sintetizza, propone soluzioni e può supportare attività recruiting, rende tutto più semplice e più veloce.
Ma semplificare non significa necessariamente migliorare.
Ed è qui che emerge un rischio sul quale vale la pena fermarsi quello del “debito cognitivo”.
Immaginiamo un manager che chieda all’IA di analizzare un problema complesso e riceva in pochi secondi una risposta articolata, logica e apparentemente convincente. La utilizza. Poi lo fa una seconda volta. E una terza. Progressivamente smette di verificare le fonti, cercare connessioni, confrontare ipotesi, formulare domande e costruire autonomamente un ragionamento.
Ma cosa accade il giorno in cui l’IA restituisce una risposta perfettamente plausibile, ma sbagliata?
Se quel manager non ha più allenato la propria capacità di analisi, come potrà accorgersene?
È questo, a mio avviso, uno dei punti cruciali:
il rischio non è che l’IA sappia fare troppo.
È che noi, delegandole troppo, smettiamo di allenare le capacità necessarie per capire quando sta sbagliando.
Dal Convivio è emerso con forza che quello che non dobbiamo smettere di allenare sono le “soft skill”
Pensiero critico, consapevolezza, responsabilità, creatività, curiosità, ascolto, capacità relazionale, capacità di interpretare le informazioni e di scegliere.
Ma siamo sicuri che siano solo “Soft” o forse dovremmo cominciare a considerarle “competenze strategiche” perché in uno scenario nel quale la tecnologia è in grado di produrre rapidamente analisi e risposte sono quelle che ci permettono di fermarci davanti a una risposta apparentemente corretta e domandarci:
- Ha davvero senso
- Cosa non sto vedendo?
- Quali informazioni mancano?
- Quali conseguenze potrebbe avere?
E soprattutto:
se l’IA mi dice “sì”, sono ancora capace di capire quando è necessario dire “no”?
Non basta utilizzare bene la tecnologia. Dobbiamo mantenere la capacità di governarla, leggere il contesto, cogliere segnali deboli, riconoscere ciò che non torna e assumerci la responsabilità delle decisioni.
Il ruolo sempre più strategico dell’HR: sviluppare persone, non soltanto competenze tecniche
Se il lavoro cambia, cambia inevitabilmente anche il ruolo dell’HR.
Reskilling e upskilling saranno fondamentali, perché alcune attività verranno automatizzate, altre trasformate e nuove professionalità nasceranno.
Ma non sarà sufficiente insegnare alle persone a utilizzare nuovi strumenti.
La sfida sarà sviluppare persone capaci di continuare ad apprendere, disimparare e reimparare, mantenendo autonomia di pensiero anche di fronte alla tecnologia.
L’HR può avere qui un ruolo strategico: costruire un ponte tra persone, organizzazione e tecnologia, accompagnando il cambiamento senza subirlo.
Il coaching come palestra delle competenze umane
Il coaching non nasce per fornire risposte ma, al contrario, per allenare la persona a cercare le proprie risposte attraverso domande capaci di aprire nuove prospettive.
Aiuta a:
- fermarsi prima di decidere;
- osservare una situazione da punti di vista differenti;
- riconoscere automatismi e convinzioni;
- mettere in discussione ciò che sembra scontato;
- valutare alternative e conseguenze.
In questo modo allena consapevolezza, pensiero critico, capacità di ascolto, responsabilità e capacità decisionale e aiuta a stare nell’incertezza (situazione oggi sempre più frequente) senza cercare necessariamente una risposta immediata.
Pensiamo a una situazione molto semplice:
il navigatore continua a indicarci la stessa strada perché, secondo i dati che possiede, è quella corretta. Ma davanti a noi quella strada è interrotta.
Cosa facciamo? Continuiamo a seguire le indicazioni perché “lo dice il navigatore” oppure osserviamo la realtà, mettiamo in discussione la risposta ricevuta e cerchiamo un’altra strada?
Con l’IA il rischio può essere analogo, ma su decisioni ben più complesse.
Se smettiamo di allenare queste capacità, rischiamo progressivamente di impigrirci cognitivamente e di disimparare a esercitarle, proprio perché la tecnologia può offrirci in pochi secondi una risposta comoda, convincente e apparentemente corretta.
Ma una risposta convincente non è necessariamente una risposta giusta.
Per questo il coaching può diventare una vera palestra delle competenze umane: ci allena a non accettare automaticamente la prima strada indicata, a leggere ciò che sta accadendo e, quando serve, a cercare una strada diversa.
Governare l’IA, non subirla
Non credo che la sfida sia scegliere tra uomo e tecnologia. La sfida è imparare a utilizzare sempre meglio l’IA senza delegarle ciò che dobbiamo continuare a saper fare noi.
Investire in tecnologia sarà indispensabile. Ma lo sarà altrettanto investire nelle persone che dovranno comprenderla, interrogarla, metterla in discussione e governarla.
Perché la vera sfida non sarà soltanto imparare a chiedere all’IA cosa fare.
Sarà conservare la capacità di capire quando la sua risposta non ci convince.
E avere la consapevolezza e il coraggio di dire: NO.
E allora lascio una domanda soprattutto a HR, manager e leader:
- Stiamo investendo molto per rendere le nostre organizzazioni pronte all’Intelligenza Artificiale. Ma stiamo investendo altrettanto per rendere le nostre persone capaci di governarla?